如何通过公式法完成指标与业务贡献的拆解?

如何通过公式法完成指标与业务贡献的拆解?

提要

先划个重点,这篇文章会主要讨论一件事儿:

如何通过公式法完成指标与业务贡献的拆解?

背景信息

正文开始前,说一下背景。

这个问题来源于80分运营俱乐部社群中的一个提问,原问题显然不是这样。但是为了保护提问者的隐私,我把它转换了一下,对于提问者的问题,我通过私聊已经给出了解决方法,文章中提到的一些信息,更多的是延展,而不是那个真实问题本身。

正文

我不知道你有没有碰到过这样的状况:

1、你在一个大公司工作,大公司的某个中心或者事业部,原先有不同的小组,譬如,产品小组、运营小组、市场投放小组、研发测试小组,等等。

你是这个事业部或者中心的负责人。

过去,可能只有其中的1个或2个有非常明确的KPI考核,但有一天老板来找你,说明年1月开始,我要求所有的小组都必须有明确的考核指标。

2、你在一家公司工作,公司有一个项目,这个项目里包含不同职能的成员,有人负责产品,有人负责运营,有人负责投放,有人负责研发。

你是这个项目的负责人。

过去,这个项目的考核是整个项目组一起背一个指标,但是有一天老板来找你,说明年1月开始,我要求项目的收入指标要能够非常明确的对应到人。

以我的经验来说,但凡出现这种情况,大概率要么公司开始转向更加专业的管理方向,要么业务可能碰到了一些问题,高层判断短期内业务会承受非常大的压力。因为不管是什么原因,这类动作的指向都只有一个:

人效

那有朋友就会问了,什么叫「人效」?

字面上的解释,就是人的效率。但是,人的效率用什么来衡量呢?

你说有两个员工,都是工作8小时,小李可以每天用2个小时时间完成一份线上互动策划的初稿,小王可以每天用4个小时时间来完成同样的一篇互动策划的初稿,这是不是一种效率上的对比。

没错,这是一种效率上的 对比,而且对比的结果也很明显,但似乎通常当老板提人效并不会落在人效这个词最基础的定义上,而是会转变成另外一个问题:

我给你发了工资,你给我赚回来多少钱?

换言之,老板想通过人效来知道,没法为公司提供足够收入贡献的员工数量有多少,以及,接下来自己要怎么做,才能提升他们的贡献,或者降低公司的经营风险。

再往下延伸,就会进入到组织架构调整——譬如,裁撤冗员。

明白了这件事儿,如果你在上面的状态中,是中心负责人,或者是项目负责人,面对老板提出这样的要求,你要怎么做呢?

01业务解耦

所谓「业务解耦」说白了就是要明确不同职能之间的边界。

我过去见过很多的公司,在那些没有定义KPI或者统一设立KPI的组织中,最常发生的现象就是职责重叠。

譬如对销售制定了KPI要做销售额,但是对运营和市场的边界比较模糊的情况下,可能一开始市场做投放拉新客,运营维护老客,但是做着做着,销售为了达成更高的业绩,就开始去抢运营的老客直接做转介绍,或者运营做着做着,为了更大的用户盘子,开始尝试自己去接触投放渠道。

一旦开始这种现象,就必然会出现「抢地盘」的情况,而为了「抢地盘」,最低效但是最快见效的方法就是「堆人头」,于是只要人力资源没有卡死Head Count,业务上升期尤其容易出现配合业务发展大量进人,然后业务碰到天花板就会盘点成本。

所以,接到类似任务的第一件事儿,就是要给相关的组织划定业务边界。

怎么做呢?用公式法来解决。

02公式法

所谓公式法,就是通过拆解业务模型,形成公式,用公式来为不同业务确定其边界与贡献范围。

第一个公式,也是最常见的:

利润=收入-成本

任何一个业务,或者公司要健康的活下来,需要满足的最基本条件是:利润≥0。

所以,你可以使用这个公式来弄清楚,业务和公司当前的健康状态。

如果你是业务的负责人,那么你需要这样思考成本结构:

1、人力资源成本:也就是你手下各个部门的员工工资的总和×130%(这个系数是加入了公司的五险一金成本的)

2、营销成本:做运营、做市场,搞活动、搞投放,这些都是营销成本。

这两个大头搞定,其他的你可以先忽略了。

那么收入呢,就是这个业务的真实收入了,当然了,如果公司的口径是GMV,你可以用GMV做一个,用实际收入做一个。

第二个公式:

收入=流量×转化率×客单价

这并不是电商才使用的公式,这是任何有收入的企业都要去用的公式。

如,一个付费会员业务,年费会员100元/年,超级会员300元/年。

整个付费会员业务的收入就是:

付费会员收入=年费会员收入+超级会员收入

年费会员收入=流量×转化率×100

超级会员收入=流量×转化率×300

通过这两组公式,你就已经可以去完成上述边界定义的事儿了,那么要怎么做呢?

03看历史,摆事实

我们来沿用一下上面付费会员业务的例子,假设这个业务中,有产品、运营、市场、研发四个小组,之前大家背一个KPI,就是付费会员的人数,2021年的数据如下:

这是一个打包的指标结果,如果我们单独看这个结果,是很难知道2022年要怎么做,才能让产品、运营、市场、研发分别去背怎样的KPI的,而且可能还会导致部分业务部门情绪反弹,认为自己本来就和KPI无关(如,产研),公司这么做有毛病。

那怎么办呢?

这就用到刚才的公式了。

首先我们来用一个假设数据盘一下这个组织的人力成本和营销成本:

人力成本,年总计1470万

营销成本,年总计5600万

两者相加,一算,完蛋,亏损了70万。原来如此,老板要算人效,是因为亏损了。

测算一下转化率好了:

看起来年费会员转化率还可以,但超级会员略低。

往细里拆:

各个渠道流量占比不同,因此在收入贡献上也会呈现不同的比例:

那其中哪些部分,是属于市场的渠道,哪些部分是属于运营负责的渠道,拆一拆就可以做收入比例分配了。

我们假设:

信息流、外站Banner、联合活动属于市场部门,则年费会员收入占比:29.45%,超级会员收入占比:26%;

转介绍、自然流量,属于运营部分,则年费会员收入占比:70.75%,超级会员收入占比:74%。

那我们是不是可以设计为:

2022年,市场部门通过此前三个渠道获取的收入占比,体现在年费会员收入中达到30%,在超级会员收入中达到25%;运营部门通过此前两个渠道获取的收入占比,体现在超级会员收入中达到70%,在超级会员收入中达到75%。

于是,第一步:容易拆分的部分已经拆分完了。

04无法直接体现在收入中的部分怎么办

这个时候,产研就出现了问题:这两个组织的贡献似乎无法通过量化去衡量,要如何处理。

答案是:有根据地根据规划拍脑袋

在过去一年中,如果你的数据够细,我相信一定可以按照时间节点来拆分出系统改动对数据变化的影响。

那么根据这些变化,你应该拉着产研团队先做来年的技术规划:

1、2022年我们计划上线哪些系统?做几次迭代?预期这些调整对哪些方面会产生作用?

2、这些作用会落在哪个部门的哪些数据表现中?

3、把这些表现对应的收入变化的变量值给到产研部门。

譬如说,产研部门说,明年6月,计划上线新的用户激励体系,改善之前的激励成本管理能力。

那么好,我们去假设,这个系统上线之后,优化的是对用户的奖励发放,于是对节约营销成本有价值,我们可以定义为它上线之后,可以有效减少营销成本的浪费,预计可以节约5%在活动奖励方面的成本。

于是我们说:

基于这个规划,在2022年6月-2022年12月,产研部门会累积减少5%的活动成本消耗,对标2021年的数值(联合活动+转介绍大概是900万元人民币),可以节约45万元人民币的支出(假设之前的900万全部发生在下半年)。

这就是产研部门第一个与收入挂钩的KPI了:节约营销成本。

如果觉得不够,我们还可以去看,产研的规划中,是否有利于提升用户的续费率或者转化率。如果有,对应提升的百分比,就可以换算成收入指标。

05实在无法评估与计算怎么办

当然,现实生活和我们的假设必然存在差距,有时候还非常大,对于一些小一些的组织,或者能力不完善、数据不完整的组织来说,很多时候,就是没办法给到产研量化的评估,怎么办?

那也非常简单,就坦然承认现阶段单纯的成本中心是存在的

对于成本中心来说,它要做的就特别简单的——控制成本增加的幅度,确保毛利率可维持即可。

06拆解完成的结果是什么

如果按照上面的逻辑,我们大概率的完成拆解之后,形成了如下的边界与目标:

至于说具体增长到什么程度,那就根据实际的业务目标来设计就好了。

07还有其他拆法吗

当然,其实还有其他的拆分方法。

譬如:领导认为不需要市场和运营部门同时来思考流量问题,那么就可以把上面的并列目标变成序列目标。

如:

市场:负责2022年度全站来源流量规模,同时要求单位获取流量成本降低10%,其中50%通过投放预算降低进行控制,50%通过产研优化数据来控制。

运营:负责完成流量的转化,保持现有年费会员50%以上转化率的同时,将超级会员的转化率从10%左右提升到15%,转化率增长要求为50%增幅,其中,50%通过运营手段实现,50%通过产研优化实现。

产品、研发:通过产品功能优化与迭代,实现市场部门的成本压缩5%、运营转化率提升25%。

通过这样的方法,也依然可以将收入指标分配给不同的部门,同时划清界限。

– END-

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