“HR部门靠不靠谱,破一次产就知道了”

“HR部门靠不靠谱,破一次产就知道了”

一个公司的人力资源体系扎不扎实,公司破一次产、经历一次危机就全知道了。

上周和我的朋友Lily约饭,她在一家公司做HRD,目前遇到了人生最大的“职业危机”。

公司是一家手机行业上游的公司,千人规模,今年手机市场萎缩很厉害加上国外市场开拓不利,前不久,她收到了老板的辞退邮件。

我问她,你知道被辞退的原因吗?

她说:“我是有预感的,年初公司有风吹草动的时候,有几个业务老大在偷偷刷简历,最后我都没能留住,本来好几个大单还是有希望的,人走了单子也就黄了。

真正在公司困难的时候,才发现我有多么失职。

她话锋一转,“你看人家华为,都这么难了,我听说华为手机的城市经理在与合作伙伴聊天时,都是聊华为的技术,聊华为的前途,咋没听说大批量离职呢?

俗话讲“患难见真情”,在公司遇到困难的时候,能不能留住人很考验一家公司的人才管理机制。

如果从一开始就没做好“选用育留”,那结果只能是“树还没倒,猢狲就散了”。

既然Lily提到华为,我们就说说华为做了什么?

今年华为遇到的危机大家都知道,受影响最大的是它的手机业务。

5月份美国把华为列入贸易管制实体清单后,谷歌随后断供,华为手机用不了谷歌地图、YouTube、Gmail等海外用户重度依赖的应用。影响就是海外手机销量将减少4000 万至6000 万部。损失达百亿美元。

任正非把华为手机业务比喻为一架被“击中了油箱”的飞机,这一点都不夸张。

随后华为把重心转向国内,在5月华为内部打响了“渡江战役”,提出今年要把华为的市场份额做到50%。就是承东公开提出的目标:中国每卖出两台手机就有一台是华为。

各个部门各司其职,井井有条:

管供应链的:各路人马全国找替代件,甚至长期驻场帮助生态伙伴提升质量;

做摄像头的:为了解决色彩偏差的问题,华为团队和索尼配合了一两年时间。

管品控的:常年住在工厂,及时解决手机上的任何一个微小的瑕疵;

管市场渠道的:加派2倍人手盯市场数据,防止串货影响战略判断。

这场仗华为又打赢了,10月23日,华为手机业务总裁何刚透露,华为2019年手机发货已经超过两亿台。这个数据是华为去年全球出货量。

18万员工众志成城,团结一心,与公司共克时艰。

面对这样的危机,华为没有逃兵。任外界如何影响,员工岿然不动。

除了华为,很难找出第二家公司。

在巨大的感动之下,其实我们忽视了18万员工“忠心”背后一个极为重要的原因:华为的人才管理能力已经炉火纯青。

任正非曾经说过:

人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是。

当今社会,人才是企业最大的财富,商场如战场。

企业之间的竞争,归根结底就是各路人才之间的较量。

一直以来,华为时刻把人才管理放在第一位。

1987年到1996年,华为处于野蛮生长期,人才管理在试错中不断探索;

1996到2005年,华为进入理性成长期,人才管理主要依据《基本法》;

2005到2010年,华为进入全球发展期,通过“寻找史今”的活动,完成了人才管理上的伟大创造,至今仍在受益;

2010年以后,华为进入组织变革期,人才管理的重点工作是坚持在继承中持续优化。

2018年,华为发布了《华为人力资源管理纲要2.0(华为人力资源白皮书)》,作为公司内部纲领性文件,继续带领华为员工在风浪中砥砺前行。

关于干部管理,在这个文件中进一步总结并发扬了3点内容:

1、明确干部是业务发展与组织建设的火车头。担负着发展业务、构建组织、带领与激励 团队的使命与责任;

2、形成了干部标准和要求。遵从公司品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素;

3、建立了以选拔制为核心的干部管理机制。坚持在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部。

– End-

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