带你从零开始,手把手完成一次对内业务白皮书的制作

带你从零开始,手把手完成一次对内业务白皮书的制作

一、什么情况下,适合写「对内业务白皮书」

白皮书支撑对内业务的核心,其实就是将业务的逻辑、操作方式、业务标准等内容,成体系地传递给相关的业务人员,使其能够在工作过程中正确运用。

判断是否适合写白皮书,可以参考业务是否具备以下属性:

涉及人员范围广

该业务涉及的部门数或人数是否较多。如果业务只涉及同一团队的三五个人,在业务并不复杂的情况下,基础sop+资料包+一对一口头对接更加适用。这种方式信息传递效率较高,且轻量化,多数情况下适合讲究「效率」和「灵活」的小团队。

如果业务涉及的人员部门较多(如横跨三四个部门,需要数十数百人操作)这种情况下,使用白皮书进行内部信息同步更加高效。它可以保证业务内容在低损耗的情况下更加稳定地传递。

业务可标准化

业务的流程、操作、结果指标等是否能够标准化。白皮书非常适合能够标准化的业务,比如产品使用流程、后台操作流程、到店服务流程、销售sop等,这些业务内容更偏向于操作执行,使用白皮书输出可以业务结果更稳定地实现。但对于难以标准化的业务而言(如涉及大量艺术设计、逻辑思辨、临场发挥的业务),白皮书并不能很好地帮助它扩散和复制。所以业务是否标可准化,也是我们需要考量的要素之一。

当然,并不是说业务一定要参与人员多、可以标准化,我们才能够去写,甚至可以说这些要素无论具备与否,白皮书都可以写。小规模业务团队可以用白皮书沉淀业务,做业务扩大的储备;需要大量个人化能力的业务,也可以用白皮书配合实操训练的模式,提升员工的能力。只是这二者对白皮书这一形式的依赖性,不如具备以上属性的业务那么高。

所以,个人推荐你在确认业务具备以上两种属性后,再行后续的撰写动作。

二、白皮书的0-1流程

白皮书的0-1流程,一般来说分为这三个大步骤:

前期准备

从0开始写一本白皮书,可能听起来像“写作类项目”,但其实它更偏向于“构筑类项目”。完成白皮书,需要的不仅仅是笔力,还得有清晰的框架、条理、各部门良好的分工协作等。这一系列的动作,我们都需要在开始撰写之前进行筹备,使后续工作能够有条不紊地展开。

开始撰写

在完成前期准备后,我们就要正式开始撰写内容了。这也是考察笔力和内部协作的核心环节。这一步结束,白皮书就成功了一半。白皮书成功的另一半,则是以下这步:

同步、追踪、迭代

以本人工作过程中的体感,大概有70%的内容沉淀,都没有发挥出相应的价值。它们并不是差在内容上,而是差在后续的环节:同步宣发、效果监测、持续维护。文档风风火火地写出来,大张旗鼓一丢,大家有没有用,用了效果怎么样,一概不知,这样的情况并不鲜见。所以写完白皮书只是开始,白皮书真正有用,还得看这一系列步骤做得如何。

接下来,我们就一起来聊聊这些步骤是如何一一完成的:

三、撰写前的准备

确立主题

首先,一定要先问自己三个问题:

1.业务的核心目的是什么?

2.业务现状如何,遇到了什么问题?

3.白皮书是写给谁看的?他们需要具备解决什么问题的能力?

部分同学在撰写文档之前,没有思考这三个问题,这样可能会给后续的工作带来风险:写着写着发现写偏了、文档的重点反复变化、核心业务动作传达不清晰……等等等等。

所以务必先思考这三个问题。当你得出互不冲突的答案,白皮书的主题就已经可以大致确立了。

预先策划

接下来,我们需要在上面三个问题的基础上,预先策划后续的落地流程。

白皮书应该包含哪些模块的内容?每一个模块由谁来写?怎么分工?

有的同学可能会说,不用分工啊,就我来写呗!我觉得一个月差不多就能搞定~

非也非也。

如果不分工,业务将面临以下问题:

一、你的认知上限,就是业务的认知上限

人人有专精,人人也都有局限性。如果所有内容均由你一人完成,你的专精可以赋能给他人,你的局限性也会“赋能”给他人。不同模块的内容,找到不同模块的专家来配合撰写,处处皆专精,业务的认知上限会更高。

二、你的精力上限,就是白皮书的完成效率上限

如果所有内容都是你来完成,项目的完成速度将会大大拖慢,你在独自做功的过程中也会更快地进入疲惫状态。分工出去,大家一起完成,更加稳定高效。

三、兄弟部门被动配合,降低宣发效率

如果由你一人撰写,直接同步给各相关部门。在自己没有参与,反而被“压”下来一份白皮书的情况下,大家的接受度都会有所折扣。如果分工交给各部门协同完成,不但能保证内容质量,更能让所有人都有参与感。这种情况下,后续大家对于白皮书的接受度会更高,极大地提升宣发效果。

好,说回正题!

在厘清以上三个问题之后,你会得到这样的一个预策划案:

业务目的

业务现状,为什么要写白皮书

白皮书内容模块

白皮书分工,需要哪些同学参与

完成周期(可以先根据业务经验自己拍一个时间,后续评审会可继续划定时间范围)

预策划案完成之后,我们并不能直接开始推进,而是要先进行下一步:

高层评审

将预策划案和老大过一下。目的有三:

职场常识,涉及多个部门协作的工作,老大必须知晓;

老大的认可和推动,不但会让这个项目可以开始进行,更能让各部门同学的配合更高效;

避免和接下来预定的其他业务排期发生冲突,项目报上去,老大来宏观调控;

这里注意,预策划案的颗粒度个人建议不要太高。因为这波和老大沟通,主要目的是「商讨项目可做与否」,如果做得太落地,反而可能扰乱双方的聚焦点。业务的具体细节在下个环节和大家商讨敲定,会更加合理且高效。

会议评审、立项

在项目通过老大审批之后,务必组织所有白皮书项目相关人员进行一场评审立项会。

这场会议需要达到三个目的:

老大做好kickoff,大家达成项目共识;

完成所有人都认可的任务分配,时间确定;

充分同步项目流程,在落地层面达成参与者同频;

当这三点共识达到,我们就可以正式开始后续的撰写流程啦!

四、白皮书的撰写流程

如图所示,一般来说撰写流程分为四个大步骤。

这个过程与其说考验文笔,不如说是对我们统筹、协调能力的一次大考。它的核心是大家能够及时配合,完成自己的进度。那么接下来我们就来一起看看,如何完成撰写步骤。

进度管理

先说最重要的进度管理。这里我们把进度管理分为「撰写进度的管理」和「成员情绪的管理」,在实际项目进行的过程中,这二者都相当重要。

撰写进度的管理

在分工完毕之后,各个协作部门的同学会领会自己的任务,开始撰写自己的部分。

我们一定要在撰写完毕之前持续追踪与push进度,使自己对撰写进度心中有数,也能及时对各个异常的进度做好干预。

首先,推荐用甘特图进行进度管理表的搭建与同步。这里强烈推荐使用云同步的甘特图工具(避免广告嫌疑,就不说具体的工具名字了)

有的同学习惯只用文字记录分工和时间节点,文字同步,这样不够可视化,会提升协作中的理解成本;有的同学自只在自己的本地建一张甘特图,需要同步时在工作群、周报里反复一个个版本地手动发送,其他同学就只能一张一张地下载观看。这样不但会让大家的工作文件冗杂,也可能使一些同学弄混版本,贻误进度。

所以这里一定要使用云文档进行甘特图的同步。(一个小细节,为了避免项目成员手滑,或者其他不必要的风险。云文档的修改权限一定要设置成仅自己,其他人的权限为只读)

成员情绪管理

这个是容易事先忽略,但是很影响项目推进状态的部分。

作为项目负责人,我们需要记住两点:

1.每一个参与项目的同学,都有自己的本职工作要处理。大家都很辛苦。

在与项目成员沟通时,不要用命令的,强硬的语气。大家是人,不是输入指令就埋头执行的机器。

你需要让大家感觉到你不只是一个监工,更是一个陪他们一起完成项目,一起成长的pm角色。

有以下动作可以参考:

项目群的消息第一时间回复,如果因为忙暂时没有回复,也要在群里说清楚没回复的原因。否则大家会觉得“他一个总负责人都不重视这个项目,消息半天回,我们重视干嘛?”

必要时请大家喝杯奶茶,或者一起聚个餐。当然,经费提前找老大申请一下;

在沟通、汇报等场合,多肯定大家完成的工作,让项目组同学感知到你的关心与自己的进步;

如果有同学进度跟不上,及时和他以及他的leader沟通,确定问题所在,寻找解决方案。(注意,不推荐绕过leader单独和项目成员沟通。任何沟通都要让对方的直属上级知晓。紧急项目除外)

在白皮书中加入对所有参与者的致谢,这个可以先不说,宣发了之后作为彩蛋发出去,惊喜感max!

总之,就事论事,真诚地对待每一位同学,同时尽可能提升大家的参与感与成就感!

2.我是项目的负责人,我要为项目完成度负责。

如果项目有成员反复拖延,进度迟迟赶不上,反复沟通也无效。

这种情况下,我们不能什么都不做,只是单纯地无效鼓励;也不推荐自己亲自下场去把他的活帮他干了;绝对不能上来就push,或者怒喷。

无效鼓励只会拖慢项目进度,你不是babysitter,而是要按时交付项目的人。

亲自下场帮别人干活,只会加重自己的负担,其他辛苦按时完成业务的同学也会不满。慎用,除非项目火烧眉毛。

上来就喷:绝对不能做的事情。喷不能解决任何问题,只会加剧工作配合过程中的矛盾。

这种情况下,你需要及时找到对方的leader,厘清他的工作量,寻找调和方式。必要时可以直接换人。总之,既不要纵容无下限地拖延动作,也不要和当事人产生进一步强硬的沟通。直接和其上级确定弥补方案,让项目回到正轨,才是唯一要考虑的事情。

内容撰写

接下来我们说说内容撰写。

一般来说,白皮书中在描述工作内容步骤时,我们需要尽量确保内容能够「由思路到解法」完整地传达给对方。

白皮书中较高频出现的内容有如下三类。每一类都有一些可以参考的要点和格式:

操作类

不需要动脑,一步一步跟着做的内容。

这部分的内容一定要图文并茂。每一步,点击哪个按钮,会弹出什么界面。修改了这个数据,会产生什么影响。这些内容每一句话都要搭配一张示例图,保证直观。

说明类

同样,说明类内容也需要搭配图片。如果说明的是数据,可以搭配数据的可视化效果图;如果说明的是流程结构,可以附上流程图。

QA类

在阐述问题及解决方案的时候,尽量避免直接一问一答,而是陈列出一个解析框架:

问题主干:

问题逻辑:

解决思路:

解决流程(话术参考):

把每一个问题拆解开,不但让业务部门的同学清楚问题的表层解法,更要清晰地传达面对问题的核心解决思路。

这些内容产出标准,尽量在白皮书的立项会议上及早同步,确保各个项目成员都能写出符合质量要求的内容。

内容整合

在所有项目成员都完成自己部分的撰写之后,我们可千万不能直接复制粘贴拼起来,就当作完成版!

每个人的行文风格,叙事风格都不同。但是白皮书作为后续业务的操作指南,一定不能太“精分”,太有割裂感。我们需要对所有的内容用统一的语言和视角进行梳理整合,使白皮书内容通顺,前后统一。

审核敲定

在完成了撰写、整合之后,白皮书需要最终交付给相关部门leader及总业务老大进行审核。

这一步一定要记住:

1.务必让所有相关部门的负责人审核到位,书面确认;

2.无论其他人审核是否认真,你自己一定要从头到尾精读两遍以上,确保内容准确无误;

当最终的审核通过,我们的白皮书就彻底制作完成啦。撒花!

五、白皮书的同步、追踪、迭代

同步与宣发

白皮书完成之后,是不是我们的项目就ok了?

当然不是。产品做出来了,如果只是闲置,无人问津,依然是白忙活。

所以在白皮书产出之后,我们第一步就是要对它进行宣发,让大家把它用起来!

宣发策划

在正式开宣发之前,我们仍然要先对宣发内容进行规划。

一般来说,我们要先考虑这么几点:

宣发人:可以是你,可以是业务老大,可以是bp,或者其他业务高管(级别越高,效果越好)

宣发形式:大群通知,会议通知,集体宣讲等

宣发时间:推荐在上午十点或者下午五点,这两个时间段大家的工作节奏都比较平缓,有时间参与宣发过程。

好的,宣发策划到这里就结束了。

……NONONO!

这里我要强调一下,宣发和同步,不是仅仅发一次通知,做一次宣讲的事!

即使你请动了CEO宣讲,如果除此之外没有别的动作,白皮书还是会被业务部门快速遗忘……

所以这里我先问一下各位,你们觉得怎么样的宣发才是有用的呢?

“让大家知道我们白皮书写好了。”仅仅是知道白皮书吗?

“告诉他们,看白皮书能提高你的业务能力。可以来看看。”只是「可以」来看看?

不!

白皮书的内部宣发一定要分成两个部分:

发出去

推下去

发出去,即让业务相关同学知道我们有了白皮书,了解白皮书的重要性,并且知道如何去看白皮书。

推下去,是让业务同学清晰地认知到,白皮书是他们工作重要的底层指导。怎么样才能认知到呢?借力业务老大和各部门leader,持续地推进。

打一个最简单的比方:原本在工作中,业务同学遇到问题,leader可能会面对面手把手。但是有了白皮书之后,凡是里面教过的,leader一律让业务同学先去看白皮书,看不明白的再教;

所以,宣发不止要考虑如何发出去,更要提前充分和各部门leader通好气,让他们做好后续的「推下去」。

高层评审

这里就不赘述了,还是那句老话,绝大多数涉及范围广的业务动作,需要提前让老大审核,获准再落地。

宣发落地

按照预先计划的流程进行宣发。相同的逻辑,在宣发正式开始之前,务必和各关联部门及业务老大一起开一次宣发启动会,在大家充分清楚目标、意义、流程的情况下开始宣发,更加有条不紊。

效果追踪

在宣发完成后,我们需要对白皮书在各个业务部门的使用效果进行评估,以便进行后续的优化迭代。

这里我介绍几个可以用的方式:

内部问卷

可能大部分同学会觉得内部问卷根本没用。大家都是同事,怎么好意思差评,肯定都是拍彩虹屁的啦~确实如此,大部分公司内部问卷中,大家碍于同事关系,遇到类似问卷都会无脑好评支持。

但实际上,彩虹屁固然多,也一定会有一小部分同学诚实地提出建议。咱们一定要搜集好这些建议,一一仔细做确认,是个例还是普例?影响大不大?

诚然,不要看到内部问卷的高评分就觉得白皮书很成功。但是毫无疑问,内部问卷可以洗出一部分业务同学有价值的反馈。

工作抽查

不定时随机对业务同学的工作进行抽查。比如白皮书中有关于客服同学的业务内容,咱们就可以抽查白皮书推广后,客服同学的工作情况,有没有按照白皮书的内容进行操作?在遇到问题的时候,是否可以使用正确的思路和话术进行回答?

小测验

如果你觉得上面的内容都无法量化,我拿不数据结果!

那么咱们可以通过试卷来测验大家的掌握情况。

预先将白皮书中的知识点出成题目,放进题库。确保每个人的试卷都是从题库中随机抽题,并且题目和答案的顺序打乱,降低作弊因素。

我们不但可以通过分数量化学习结果,而且可以通过观察错题分布,来定位白皮书中讲得不够到位的知识点进行修改。

注意,不建议把这个测验和绩效考核挂钩,也不要强行干巴巴地push,否则会增加大家的抵触情绪。

我们可以用趣味活动的方式去做测验,比如部门专业知识大pk,平均分最高的部门每人一杯奈雪!用趣味活动调动大家的积极性,活跃工作氛围同时拿到我们想要的追踪数据,双赢~

定时会议

定时组织白皮书相关业务部门leader进行会议,相互同步白皮书的使用情况。leader的可以提供另一个白皮书的使用效果视角,发掘出更多可供优化的点。(建议刚开始两周一次会议,后续可以每月或者三个月进行一次会议)

内容迭代

在拿到了以上的追踪结果后,我们需要对结果进行分析,定位到需要修改的部分,进行进一步修改。

这个过程需要持续进行。

另,与其自己一个人分析,更推荐在白皮书的定时会议上进行。所有部门的人都在,可以及时提出问题,脑暴解法,完成分工,效率更高。

持续迭代下去,你的白皮书一定会越来越好!

最后附上完整的流程图

六、写在最后

原本只想简单讲一讲流程,没想到下笔之后就想起了过去项目的种种,进了心流,不知不觉写了这么多。篇幅很长,如果你看完了之后有任何想讨论的,欢迎私信评论。感谢阅读!

互相成就,互相成长。我是阿蛙,我们下期再见~

-END-

原文链接:https://www.1588tao.com/17819.html,转载请注明出处。

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