距离下班还有两个小时,领导走来劈头盖脸的说:这份调研做的是什么东西?模糊不清,简直就是浪费时间

距离下班还有两个小时,领导走来劈头盖脸的说:这份调研做的是什么东西?模糊不清,简直就是浪费时间

这句话显得有些教条

但现实中,多数人不会正确批评他人。

距离下班还有两个小时,领导走来劈头盖脸的说:这份调研做的是什么东西?模糊不清,简直就是浪费时间。

你已经被吓住,此刻心中的自我保护机制开启,有种被侵略的状态,不管他说什么整改方式都显得不重要,如果我没说错内心的波澜折射出两种生理反应:悉听尊便,直接顶嘴

第一种:心理学教授谢利· 泰勒说,服从是对有权利提出要求的「权威」的「信仰」,而人的需求是对奖赏渴求,对惩罚逃避;因此大脑突然被唤醒后会通盘考虑环境和利益等因素并及时止损。

第二种:公众场合领导不给自己留余地,根本不尊重自己;感觉有被冒犯到,既然是协同关系就不应该带上情绪化,干嘛要顾忌他呢?对不对?那最后造成的局面可想而知。

不过我想,这些情况都能理解,毕竟大大小小大家都有经历过,(笑)。

事情过后,身边的朋友会劝你不要跟领导一般见识,不必放在心上,最后让你主动道个歉还要感谢领导指导……

种种情况的发生,在我看来都是“不会正确批评他人”产生的后果,怎么做才有效呢?一般都会采用「糖衣炮弹」法则,即打一巴掌给块儿糖吃。

可成年人对此套路早已疲软,那还有无别的方式?不妨大家重新认识下「批评」这件事。

一、被理解偏误的批评

我们来看看,不同视角下如何理解“批评”(criticism),它在“词典”和“心理学”中是两个不同运用场景:

词典中,具体的表达是指出别人的优缺点,并针对错误进行分析并提出否定的意见。

如鲁迅《而已集·读书杂谈》中:说几句关于批评的事,现在因为出版物太多了,其实有什么呢?而读者因为不胜其纷纭,便渴望批评,于是批评家也便应运而起。

心理学批评探索,鲁枢元把它抽象拆分成为两个不同概念,分别是“情绪记忆”和“创作心境”。

一方面是对素材的主题情感体验的一种心理美学归纳;另一方面在《论创作心境》一文中,其肯定创作心境具有“模糊性”,它是对“描写对象”无力自圆其说的认知。

两者有什么区别呢?

前者是基于狭义的生活习语,是指对缺点或错误提出意见,好比批评他对顾客的傲慢态度,批评他对老人不尊是不对。后者是基于美学意义的解释,好比通过理论方法对成果进行梳理(试探性评判)。

举个例子:“好像每次我找别人谈论时都要进行回击”。朋友生气的说:我的领导对于我上交的每份报告都挑刺儿,我的妻子也不喜欢我开车的方式,我的孩子也讨厌吃我做的饭菜。

这总能给我带来不必要的痛苦和烦恼,虽然看似「错了」,但又找不到错在哪里;他们提出否定意见却不告知如何做,真让人头疼。

若站在我的角度,告诉我具体行为进而帮我梳理就最好不过;如:

菜有点咸、开车慢点、PPT里文字尽可能少些、图片搭配最好统一,没有具体指令我很难处理好这些“批评”。

原因在于我只能凭借自身情绪体验和以往(创作、烹饪、工作)经验来处理;你看,这就是“批评”最直接的差距。

因此“批评”代表是纠正错误,其实大多数人都把它发展成了“批判”;当然它带来的结果就是,尽管领导带着情绪跑到你面前说,做的项目报告是什么玩意,也说出来具体原因。

所以,我们要正确的认知“批评”是什么?基本上可以把它分为三种:不相关,破坏性,建设性

我们来看看它们都是什么样的。

不相关的批评最好忽视,它就像废话;有些人对每件事,每个人都特别苛刻,即使与当前情景不相关,他们总能提出些批评的意见。

如:“开会挑刺别人说话结结巴巴,说他动不动玩手机”,诸如此类。像这种不相关的批评不值得回应,也不值得你给出任何情绪反应,浪费时间且无意义;忽略这些会促使自己更放松。

「你居然愚蠢又无能」「如此自私」,针对于人身攻击、诽谤和贬低的建议往往是破坏性;假设你曾经收到类似的批评,试着思考提出批评的那个人;说这些话难道他因为妒忌你的成绩,还是试图PUA你。

心理学家把“下属感觉到管理者持续表现出来的怀有敌意的言语和非言语行为”称之为辱虐管理(abusive supervision) (Tepper, 2000);不同研究者根本侧重点不同,提出概念也不一样。

如,领导属于暴君行为,一言堂,有毒领导等,但绝大多数都会使用**管理这一概念,也称之为「冷暴力」,是因它更多运用语言和精神上的方式让自己显得「好无能」。

而相反,批评者能在语言后面解释他的措辞:我说你愚蠢,准确来说是哪件事情上?答案听起来可能会更自洽,也会避免别人内心误伤;如同,让你发一批重要邮件,居然能在统计方面犯两次错误。

因此,表达时尽可能不要附带「情绪语言」,一个自信的人可能会犯些常规错误,但错误不会让自己完全成为愚蠢和无能的人。

“整体还不错,我想你需要更加留意点细节方面的问题”,因此,批评是建设性的,听着可能会虚心接受你的建议。

如果批评是破坏性的,你可能努力挽回尴尬局面都显得特别困难,甚至会把自己变成「挑战者」。

我见过很多人出于好意,日常中十分通晓事理且聪明,但在建设性批评方面完全没有意识,进而让自身陷入「破坏性」批评中;研究发现不同人对于「批评」的采纳心态完全不同。

一方面是天生因素,他来源「自尊不足」,我们年幼时受到的过度保护或不适当的批评,都会造成这种现象;这类人群在接受别人评价时很注意分量和力量,若话过直接,反之好意最后会出现致命性打击

另一方面是“场景不对”,它具体表现在语言的运用方面,如:这件事不应该你做吗?他为什么对父母不孝,这些问题要是我做就不会出现,甚至不就是份PPT你都做不好?

不难发现,部分人喜欢用批评来掩盖自己的意图,把一切变得理所当然,也有些人会喜欢建立在道德之上,同样很敏感的人听到这些话自然不能接受。

总而言之,我们可以这样理解:

批评分为两种不同场景,针对错误方面不要做批判主义者,而是合理提出“建设性意见”;表达时不相关,破坏性的话尽可能用「建设性」角度提出,这直接决定对方是否真心接受。

这几种不同状态,都会在日常中随意间展现的**尽致,效率低、动能不足和批评有很大关系;鉴于此现象提建议时,打开一个人的“心理边界”(personal boundaries)才能让人接纳。

二、模糊的心理边界感

心理学中把它定义为“自己与他人之间的界限”,也称之为个人边界。

通过此界限,大家可以平衡什么是合理、安全和被允许的行为,以及当别人超越界限时,自己该如何回应,它有「高低」两个不同面。

心理界限高的人,面临问题时一切都会有解,他知道什么需要控制,什么不能控制,往往会放手不可控专注“可控”方面;为什么说一切有解呢?因为放弃也是某种解决方式。心理界限低的人,往往会视别人的表达为“攻击性”保护欲比较强,严重者会出现自闭等情况,犹如一道墙把自己内心锁在深处,不容别人随意跨越。

身边有很多批评和被批评背后不同情绪的案例,实则在反应「界限」问题,重要的并不是界限要高或低,而是懂得平衡。

这如同人身体的一层生理皮肤,它为我们提供严密的免疫保护等功能,但也需要降低体温排除毒素。

因此健康的界限能够区分自我与他人,在交往中保持独立,在需要时也能融合,在独立与融合之间也能保持平衡。

所以一个人的心理界限健全度与人际关系,内在感受和生活状态有巨大联系,缺失和损害都会或多或少造成“边界感”困扰;那界限是如何形成的呢?它受到三个不同时期的影响:婴儿与幼儿时,社会对个体影响,责任义务的混淆

第一方面,玛格丽特·马勒(Mahler)与 St.Clair等人研究认为,一个人人格结构的产生与巩固取决于早年婴儿期与照料者的互动;这包括自我意识的产生与心理边界的形成。

要知道,一开始和母亲融为一体没有边界,婴儿的感受就是妈妈的感受与需要,此时处于母子连心的「母爱灌注」状态。

随着时间不断发展,婴儿会有些破坏性行为,如在肚子中蜷缩、游动,种种小动作母亲的接纳让婴儿体验到自己的攻击没什么可怕的,这种关系能使其感知到母亲不但是稳固的人,而且自己也可区别去他人。

根据观察,这种经验的过程会使婴儿在心理上与母亲逐渐分化为两个人,各自独立,人格的边界也慢慢形成。

出生后语言和行为的表达会促使人理解「我」和「不」与「你」三者间的关系,自我意识、诉求在使用我的主语下变得更加稳固,直接区别分寸感。

随着后天心理分化独立过程中受阻,进而会明确和弹性处理一些“界限,承担、内疚”等问题。

第二方面,社会强调集体主义和文化传统与人情社会,很容易让人的关系处在家庭、社会边界模糊的状态。

如:人口密集需要农业文明又需要大规模协助,互联网发展让人更加圈层化;在这种环境和生产方式下共创「家国同构」,又以家族群为基本单位的社会关系模式,实现文化理论和生活观念的统一。

大家就会被一套共同价值体系所规范,统一背后要求「人同此心,心同此理」;所以,人的意义价值就取决于是否扮演好身份与角色,进而帮助其他人达成一致。

回到现实,大家用时间标志工作安排,无形中你也会区分在协助中自己与他人不同时刻的位置和界限,如:跟随老板参加大会时,自己什么表现?在家时又是什么样?

因此,生活要求我们每个人都要有独立且清晰的界限,清晰自己是谁,扮演什么角色。

这种磨合难免会把一些不理智的情绪化混淆在不同场景内,如同,你知道工作时不该起与人冲突,但家里杂事扰乱你的思绪,就会产生交错感带来的界限模糊。

第三个方面:生活中心理界限被侵害的形式表现比较多样化,很难让人觉知,具体有三个维度:1)感受,2)动因,3)方式

自身对所拥有的物品,时间拥有绝对管理权,这种支配可以换来安全感;但当它未经允许被打乱或使用时,就是对界限的直接入侵;若掺杂情感因素反之会让侵入变得难以识别和决绝。

如,“因为你我才这样做的”,“这样都是为你好”等,它会造成人心理最直观感受是「愤怒」,这种感觉犹如控制感被挑战,但又无法反驳。

当愤怒一再被压力否认时会具体表现成什么样呢?

一方面无法直接指向外部便会转化成自责与焦虑,认为自身不好才造成目前的困境。

另一方面,当无法体验到对外界明确的敌意时,这种连自己也感受不到的状态会让自己觉得不安。

因此,绝多数人对于心理边界是否入侵是缺乏觉察的,站在马斯洛需求论视角出发从批评角度而言,公众场合大声的训斥及建议我们会感到被「冒犯」,加上周围环境、人际关系等情感在当中,就很难「简单明了」的表达。

这种感觉会造成你出发的视角很好,可对方听完心里难以接受;最后并不能从内心激发一个人行动的动力源,「发自善意」的帮到别人。

简而言之,边界感如温水的边缘,太高太低都是无法让人直接适应;区别在于前者「一度能忍」,后者「保护欲极强」,找到恰当的方式才能让人打心底接受你的建议。

三、适度表达走进心里

那么,对我们而言,如何适度表达走进对方心理呢?

其实很多心理和行为问题都来源于「关系和体验」,转化之道也再次回到两者之上,我们可以通过三者试图尝试给予别人建议:感受层面,行为层面,认知层面

为什么?从感受层面出发,只有在乎对方感受别人才会愿意听从你的反馈;换个视角,你也不喜欢听别人语言中带有情绪化和攻击力的偏激,这是最起码的「尊重感」。

因此,即使对方做的再不好那也代表其劳动成果,我们心底在不满意也要保持平和,毕竟大家都相同「把事做好,提升自我」,对不对。

那么,在一段合作关系中,你可以有机会探索别人的感受,站在对方立场并表达自己,卸下过多承担责任的包袱,试试谅解别人你可能会打开另一扇天窗,那便是「用内心驱动人把事做好,而不是纯粹的布置任务」。

从行为层面出发,自我表达时以“我”开头描述自己的感受,阐述自己的立场,比以“你”开头去指责对方,会更有建设性地达成共识。

如,你怎么回事,要是我,这方面可以优化下?思考下哪个会更让人接受呢。

心理边界视角,言语的攻击性主要体验在自我人格的强度和不可侵犯性上,在愤怒中宣泄自己的怒火,好比“黔驴技穷”无能的一种表现,并不能使他人更理解和尊重你的立场,想想是不是?

所以,作为领导具体到现实中,一方面对于为达到更高的目标和诉求,我们可以在公众视角适当的妥协和让步下属,你可能会牺牲掉自己威严的光环,但能做到这点相信别人也会「换位思考」。

另一方面,除道德和法律边界上的事情外,批评的核心是达成「共识」,我们都没有谈论对错的权利,充其量说交换眼界、技能和想法是互补关系。

进而日常你也看到的状态是,最高级的领导都很谦逊,这是种不张扬的个性和实事求是工作态度;反之,那些能力欠缺的人爱张扬高估自己。

他们基于自己的认知宣传,与其自己基于实际能力所产生的交付之间的矛盾,构成了其认知上的最大障碍,这也是所谓的“邓宁-效应”(Dunning-Kruger effect)。

从认知层面出发,之所以突然怒气冲天想批评他人,区别是别人无法按照自身的预期达成最终效果,或者说「现实和理想」的差距很大;这个时候最大障碍是怎样把差距拉平而不是发火。

上述中有提到任何工作都是种创作,创作必有模糊性边缘,它是对描写对象自圆其说的一种认知。

一个简单例子:

一个人高效率做份解决方案PPT是很大功劳对不对。

后来才认识知道,严谨对外公布的PPT需要设计、产品、品牌好几个部分协同,很重要因素是产品需要看技术逻辑严谨性,设计需要基于品牌VI归纳视觉,品牌最终核对文字信息。

那么需要松绑的是,言语随时可能会出现「破坏性」,你的认知未必是别人的认知;清楚「把差距拉齐」这件事,最后谁去落地很重要。

做为领导认知可能很高,但适度的表达是种交换,过度的表达就成了枷锁,不但没有让人觉得帮助还会讨人厌;换句话说,你又不做,说那么多干什么?

因此,想要开口批评或给出建议前,先找到「目标与现实的差距」,站在对方感受出发,用自己的高认知结合对方行为层所遇到的困难,给予建设性想法,达成共识才可驱动别人自发行动。

四、五项规则正确姿势

说这么多关于批评偏误,心理界限和适度表达方面的认知,日常还是要结合自己的动机和底线最终落实到行为上;具体而言,我有五个步骤的方法论,可以参考:

1)用真诚的赞美和欣赏开始

作为90后,做领导多年我培养一个习惯是「口头禅」,大概有不错啊,很效率;你学的真快,这个想法真好,你做对了;很有责任心,点赞;最近进步很大,继续保持。

不论别人及格与否我都会在交任务后赞美他一句,我始终相信欣赏和赞美会令对方身心愉悦,这直接决定工作状态。

把注意力放在责备,挑剔上是不会产生强驱动更不会有好结果;需要注意的是,不要为了赞美而赞美,要发自内心的认可,一旦缺乏真诚只会令人反感,如果你有没有此习惯,不妨培养下。

2)批评前先谈自己的过错

通常在批评之前我习惯分享自身过错或某个负面案例,如,我原来做调研时经常简化数据,报告看一半直接下定义;这种方式除可拉近与同事的关系外,也间接的道出“领导也爱犯错”,重要是敢正视。

我见过很多上司耍小聪明掩盖自身行为,甚至推脱给下属;这不仅是没有担当的表现还会在别人心中“大大减分”。自我批评不应浮于表面而要具体在“某个案例”上;尽可能是大家也会遇到的行为,从心理学角度出发,某时某刻它会成为一种影响;当同事经历此场景时会想到你曾说的话。

3)间接指出错误,顾全面子

许多人在真诚赞美之后,喜欢拐弯抹角的加上“但是”,然后开始一连串的批评,这虽比直接出口来得温和,还是会差点火候。

人是喜**邀功的高级动物,邀功未必有功,代表是种辛苦;别人的适应需要一定时间,我们要做的是顺水推舟夸一下,没必要不给别人留面子;但对方是什么性格的人相信你也大致清楚。

因此顾全面子的背后也要说出“小错误”;假设没有错误只是不太满意,也要尽可能具体的交换想法,这方便对方直接落地,假设二次更改后不满意也要称赞对方细微的进步。

4)发问时别用直接的命令

所谓的命令背后是种「控制欲」,人有很强的自我意识天生不喜欢被控制,当用施令的口吻把一件事发出时,已经败在起跑线上。

我是如何做的呢?两个字“反问”,比如:

你不妨这样考虑下,这样做有效吗?或者当陈述某个观点后附带一句,你认为如何?表达自己时加上此句,一方面两者关系就从「上下级」要求式变成协商式,另一方面也给对方思考的空间。

对于现代公司来说,领导要做的是激发每个人动力,而非我要求你如何就如何的当做工具人;这并不能直接产生效益还会把团队氛围破坏。

5)使人们乐意去做你建议的事情

别人之所以不乐意,原因是你的不诚恳造成感受不好许下的承诺不能履行,过程中遇到障碍物请教你又没办法得以解决,一直关注自身利益而忘记别人,对方又缺少更多成长性空间。

这几年我一直在遵循上述四点中的原则,使用此方法我发现,没有什么太大问题是无法解决的。

这也正是老子的那句原则:天长地久,天地所以长且久者,以其不自生,所以长生;是以圣人后其身而身先,外其身而身存。非以其无私耶?故能成其私。

总结

换个角度,不要介意批评,如果批评的不是事实,忽略它们。

如果批评不公正,保持平和;如果批评既**又肤浅,一笑了之;如果批评是事实,那就不是批评,从中学习吧

—END—

原文链接:https://www.1588tao.com/17307.html,转载请注明出处。

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